入門級（第一水平）

初入HR崗，學習、適應HR崗位工作

無論剛畢業，還是轉崗進入HR，初次進入這個崗位，都需要一個熟悉和適應過程，從工作內容、流程到工作方式、能力，半年至一年左右時間，基本上可以適應HR工作。

HR各模塊之間轉換，也需要個適應過程，只是時間更短一些。

工作級（第二水平）

熟悉公司HR崗位工作，及時完成任務

通過適應期之后，很多HR基本掌握了本崗位工作，然后通過不同具體工作、項目積累工作經驗，完成工作任務，提高資力，擴展能力范圍。

通過1-3年左右的經驗積累，大部分HR都可以向主管、經理崗位發展，甚至更高，這與每個人的發展速度與機會有關系。

這個水平最大特點在于“工作”，無論是具體模塊的專員、主管、經理崗位，還是人資綜合專員、主管、經理崗位，都只是在發展“工作”能力，工作能力的提升必然帶來HR專業能力的提高，但是更高水平的專業能力，需要在細節、理念、理論等方面有更深入的鉆研。

專業級（第三水平）

深入鉆研，經合經驗深度掌握HR理論與技能

見過很多HR，比如做招聘的，已經做了好幾年，招聘工作完成的也還行，但是如果你問他/她具體崗位的勝任資格或者具體能力的面試方法，讓他/她一二三四五講清楚，他/她只能模模糊糊講個大概，說明不夠專業。

工作能力與專業能力是有區別的，比如培訓，根據公司招聘、人才培養計劃做個培訓計劃、安排是很容易的，有一兩年工作經驗的培訓專員完全有能力去做這個事情。

但是，如果要保證培訓安排有效果，就是件非常難的事，培訓效果本來就不易評估，要保證效果就需要對知識分類、各類知識的習得方式、學習動機、講師水平、授課內容、授課方式、學習理論等等方面都要有深入了解。

否則，就像田俊國說的，大部分企業培訓其實是可以取消的，因為大部分負責HR培訓的人，都有一定的培訓工作能力，可以完成培訓工作，然而并沒有什么效果，因為缺乏專業能力。

所以，HR成長的第三個水平，就是真正在專業能力方面的深入鉆研與提升，很多HR專家一輩子只做招聘一件事，持續學習、實踐，那一定可以做的很專業。

可惜的是，現實中的HR，太多人一直停留在第二個水平，始終在完成工作，雖然經驗積累了很多年，崗位和待遇也獲得一定提升，然而專業能力并沒有本質提升，容易面臨職業發展瓶頸，而且很難去突破，始終在專員或者小公司主管、經理水平徘徊。

智慧級（第四水平）

了解并包容人性的善與惡，通過服務發揮人資潛力

HR做的是人的工作，對人性、人心相比其它崗位，有更多了解，所以很多人覺得，HR很精明，很多人不喜歡與HR接觸。

員工對HR反感，個人覺得核心來源于兩個方面：一是有些HR圓滑，不真誠，讓大學覺得沒有安全感；二是HR經常給員工下套，讓你鉆到他／她設的圈子里面去，了解你的各種信息，以便處理各種人事關系。

HR做到這個水平，加上一定的較高工作能力與專業能力，在很多企業，可以做的很好，做到總監甚至副總。

這種管理方式，對于很多傳統企業來講，也OK，但是對于很多創新型企業或者希望發揮員工積極性、創造性的企業來講，這種管理方式是不夠的，容易讓員工反感，很難真正認同公司。

從培養共同愿意，發揮員工積極性、創造性的角度來講，個人覺得，HR還應該有第四個水平，就是智慧級。

人性包括善惡兩個方面，“精明”的HR更多看到人性的惡，然后通過各種方式管理它。

智慧級的HR更關注人性的善，協助員工發揮潛力。而對于人性的惡，智慧級的HR更多是包容，并協助員工自我管理，而不是直接管理，更不是通過粗暴的制度去控制。這樣，員工才能真正感受到公司認可和支持，才會愿意真正奉獻自己。

同時，智慧級的HR本身是自信、積極、有極強的服務意識，有強烈的協助他人成功、發揮人資潛力、幫助企業創造價值的愿景。

一個只考慮自己而沒有服務意識、只考慮當下而沒有愿景、只處在滿足低級需求而沒有高級追求的HR、一個不能接納自己和他人的HR，是不可能達到智慧級的。一個自身沒有理想和愿意的HR，不可能協助員工和企業成就理想與愿景。

一個真正智慧級的HR，跟員工溝通一定是真誠的，一定是讓員工可以感受到關懷的，一定是可以包容員工的不足并鼓勵他／她，協助對方改善的，這樣的HR，才能真正幫助員工、企業實現人力資源的真正價值與潛力。